供应链管理的目标

• 一、前言
• 2.供应链案例介绍
• • 2.1福特装配线解决了短缺的瓶颈。
  • 2.2，丰田精益生产解决了小批量、多品种带来的物资供需平衡瓶颈。
  • 2.3戴尔的直销模式解决了大规模定制的产能协同问题。
• 三、总结

一、前言

在上一篇文章中 供应链管理的终极目标 在一篇文章中，有人建议 供应链管理是通过提高资源效率来解决产品(或材料)供需平衡问题的管理科学。 。为了对供应链做出一个更普遍、更容易被接受的定义，为了确保新的供应链定义能够被广泛接受，这个新的定义应该能够解释历史上典型的供应链案例和管理方法。在简要介绍了历史上几个典型的供应链案例之后，本文阐述了这些案例所遇到的情况。 供需平衡的瓶颈，并通过引入新的管理方法来克服供需瓶颈问题的几个维度，并以这些维度作为基本的分析方法。/分析供应链管理的优势和劣势的工具。

本文主要介绍了 福特装配线 、 丰田精益生产 、 戴尔直销 这三个历史上典型的供应链案例。

2.供应链案例介绍

2.1福特装配线解决了短缺的瓶颈。

看看纪录片《大国崛起：1913年8当月一个炎热的早晨，当工人们第一次在缓慢移动的车身上安装零部件时，集标准化、流水线和科学管理为一体的现代大规模生产开始了。每天，从流水线的一端输送大量的煤、铁、砂、橡胶。2500辆T这辆车是从另一端运来的。在这个大工厂里，有这么多8有一万人在这里工作。1924年，第1000万辆T这辆车正式下线，价格是从原来的。800美元已经下跌260美元。汽车开始进入美国千家万户。

这是对福特装配线的描述，对流水线模式做如下总结：
1、 单一产品： 这家工厂只生产一种型号的汽车。
2、 产品产量大： 单一产品日产量高(2500辆/天），11几年的时间生产1000万辆。
3、 所有产品生产环节都集中在一家工厂： 从原材料到成品集中在一家工厂。
4、 供应不足的产品： 随着效率的提高和价格的降低，用户需求被激活，产品供不应求。

在产品供大于求的情况下，工厂的主要矛盾是产品供大于求， 供大于求是供需平衡中的主要瓶颈。 ，解决这个瓶颈的主要手段是提高生产率。福特装配线模式如何解决供需矛盾？
1、 规模化： 工厂规模扩大，通过产品规模(单品规模化生产)来提高生产效率。
2、 提高效率的分工： 福特装配线的生产模式，通过员工的岗位分工，既降低了生产对员工技能的要求，又通过提升简化的岗位操作的熟练性，提上员工效率。
3、 生产工艺标准化： 岗位分工的基础是生产工艺标准化。所以对于福特装配线的模式，通过 产品规模化生产 ，借助 生产工艺标准化 ，实现 岗位分工 ，提高工厂的生产效率，解决。 产品供大于求的主要瓶颈。 。

2.2，丰田精益生产解决了小批量、多品种带来的物资供需平衡瓶颈。

• 1950在参观了福特在卢奇的工厂后 小批量、多品种 特点是，日本缺乏劳动力，缺乏资金，不适合引进流水线。
• 为了在需要时专注于生产线，创造了一种独特的管理模式： 看板模式 。于1953看板是在机械车间实施的，1962在这一年中在机器、锻造、车身、装配等车间充分利用看板，1965使用看板的年度外包订单。
• 在1973在石油危机之后，1985麻省理工学院启动了国际汽车项目(IMVP)项目，由Daniel Rush教授领导53学者们研究了丰田的管理风格，1990《改变世界的机器》发表于，将丰田的生产方式定义为精益生产方式。1996精益思想是在。
• 第一眼 小批量、多品种生产的困难 我们以汽车行业为例，汽车总成生产有四大生产工序： 冲压工艺、焊接工艺、涂装工艺、装配工艺。 。

规模化生产提高了效率。 ，对于 冲压工艺、焊接工艺 按该模型规模化生产效率高； 涂装工艺 按汽车色标生产效率高； 总装工艺 例如，不同配置的汽车组装在车站的工作时间是不平衡的。为了平衡各站的工作时间，有必要对不同配置的车进行分拣调整。因此，在焊接工艺和涂层工艺之间需要白色主体缓冲器，在涂层和组装工艺之间需要灰色主体缓冲器。需要根据汽车生产订单拉出相应的装配件。

丰田精益看板模式最初是一种拉进式模式，开始在没有计算机软件的情况下实施。主要特点：
1、 多品种、小批量 ：给生产补货管理带来困难
2、 开始零部件的外包生产。 ：上个世纪的50年代到90几年来，寄主植物产量的比例来自70%多降低到30%越来越多的零部件由外包工厂生产。
3、 产品需求是多样化的。 ：单一产品已经满足不了用户需求，对产品需求是多样化的。
4、 产品多样性给物质平衡带来瓶颈： 材料供需平衡是一个瓶颈。

产品的多样性给生产过程带来了复杂性，而生产过程的复杂性，工厂的 主要的瓶颈是材料的供需平衡， 为了解决这个瓶颈，我们来看看丰田的 规模、分工与标准化 这是怎么做的？
1、 规模化： 多品种小批量导致成品不能大规模、大规模的粒度减小，形成。 零部件生产规模 。单个企业不能因为多品种、小批量而实现规模化，通过零部件标准化，由外包企业标准化生产，同一外包企业为多个宿主工厂供货，从而在零部件生产中实现规模化。
2、 提高效率的分工： 这一阶段的分工主要体现在零部件生产和宿主工厂组装之间的分工。提高组件的生产率。
3、 零件标准化： 零部件标准化促进了零部件的规模化和零部件生产的外部分工。

因此，丰田精益生产，通过。 零部件规模化生产，借助零部件标准化，实现零部件与宿主植物的产业分工， 提高零部件的生产效率，并通过高效灵敏的SISTER管理技术解决问题。 物资供需失衡的主要瓶颈。 。

2.3戴尔的直销模式解决了大规模定制的产能协同问题。

70丰田的精益生产模式取得了巨大成功，丰田进入美国对美国汽车业产生了影响。而美国行业因为文化问题，美国企业无法复制丰田的成功模式，为了适应美国文化，应运而生。TOC(约束论)，虽然基于TOC戴尔计算机的理论已经取得了巨大的商业成功。

1998年底，《商业周刊》公布了今年的名字。100戴尔被评为世界领先巨头中的第一名。

1996年7今年1月，戴尔在线商店开业，开启了在线直销模式。用户根据自己的选择在线订购计算机，根据自己的配置选项生成订单，并为客户生产定制的计算机，实现单件生产。戴尔的后期生产模式，一方面与供应商建立供应商协作模式，另一方面通过完善的供应链计划，实现对基于产能的订单交付周期的承诺。

后期制作模式，核心瓶颈是 产能供需平衡 。

直销模式概述：
1、 产品定制： 根据用户的选择，定制产品，实现大规模定制。
2、 产品选项： 为用户提供多种选择。
3、 零部件供应商生产、戴尔组装： 与供应商建立完善的协作体系。
4、 容量动态匹配： 根据能力确定订单交付时间。

在产后生产方式上，该厂的主要矛盾是 产能和订单之间的供需平衡 。戴尔直销模式如何解决供需冲突？
1、 规模化： 自定义规模，核心是利用 计划BOM 实现不同可选配件方案的规模化。
2、 提高效率的分工： 进一步扩大零部件和宿主工厂的分工，通过软件实现与供应商的实时协同，提高协同效率。
3、 组件模块化： 组件模块化的基础是计算机行业的总线标准化，它可以实现组件的模块化。

戴尔的直销模式的主要瓶颈在于产能供需平衡，这是基于完善的供应链计划完成的，为了提升协作效率，通过供应商协作实现产业链协同。

戴尔模式的成功推动了供应链管理概念的流行。虽然供应链概念诞生于戴尔之前，但供应链概念的流行与戴尔的成功息息相关。

三、总结

历史上非常成功的三种模式，福特装配线、丰田精益生产，戴尔的直销模式，都可以用 供应链管理是通过提高资源效率来解决产品(或材料)供需平衡的根本问题的管理科学。 来解释一下这个概念。

在这些情况下，规模、分工和标准化是非常重要的维度。先进而成功的供应链管理模式可以在规模化、分工和标准化三个维度上取得重大进展。通过改进，可以解决当时供需平衡的瓶颈，促进供应链管理的进步。